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Publié le par Syndicat CGT Le Meux
Publié dans : #Notes d'information Cgt Unilever

le lean management, source de souffrance au travail

Le lean, méthode d’organisation et de gestion originaire du Japon (notamment chez Toyota), a débarqué en masse sur nos côtes depuis deux ans. Perçu par les directions comme le remède miracle face à la crise mondiale, il prétend traquer l’inutile au sein des entreprises… sans discernement.
Les contestations des salariés, d’abord timides, ont fait place à une récrimination forte vis-à-vis de cette méthode qu’ils jugent très agressive à l’encontre du travail.
Ces cris d’alerte sortent du berceau historique du lean, l’industrie, et émanent désormais de tous types d’établissements  : privé et public, entreprises manufacturières ou de services, hôpitaux, administrations…
Alors que se passe-t-il  ? Pourquoi les théoriciens eux-mêmes considèrent-ils que 90 % des projets lean constituent des échecs  ? Deux raisons à cela.

La première concerne la réinterprétation par les Occidentaux de la philosophie originelle. Aujourd’hui, la majorité des projets lean que nous observons est inscrite dans le court terme, le changement violent et directif, sans garantie de maintien de l’emploi.
Dans de telles conditions, il ne faut pas s’étonner de l’extrême réticence des salariés à vouloir participer à des chantiers destructeurs de leur emploi ou de celui de leurs collègues.
En outre, la violence du changement vient percuter la culture préexistante de l’entreprise.
Ce qui, hier, faisait la fierté du travailleur, à savoir être reconnu par sa hiérarchie, ses pairs, pour un savoir-faire technique et pour sa préoccupation constante du service rendu aux clients, peut être brusquement remis en cause avec le lean.
Les entreprises de services sont les plus exposées au malaise identitaire des salariés, puisque l’image même du travail bien fait est remise en cause, conduisant à une véritable souffrance au travail.

La seconde raison est le modèle organisationnel du lean en lui-même.
En effet, le lean prétend éradiquer toutes les tâches inutiles pour l’entreprise.
La question de fond est de discerner l’utile de l’inutile.
Mais les points de vue diffèrent  ! Les temps de dialogue entre collègues, de repos, sont perçus comme des gaspillages par les directions, mais comme nécessaires par les salariés  !

Le lean conduit à une intensification du travail au sens d’une augmentation du nombre de tâches manuelles ou mentales pendant la journée, à un plus grand isolement du travailleur et à une perte du sens du travail.

Les conséquences potentielles du lean sur la santé, les conditions de travail et de vie sont désormais connues  : pénibilité physique et TMS (troubles musculo-squelettiques) identiques aux organisations tayloriennes, niveaux de stress et de troubles psychosociaux nettement supérieurs.
Ce qui fait dire à certains  : «  Le lean, c’est du taylorisme en plus mortel  ! »

Le tribunal de grande instance de Nanterre vient de faire jurisprudence en reconnaissant qu’un projet lean, «  dans la mesure où il s’inscrit dans une approche nouvelle d’amélioration des performances, peut impacter des transformations importantes des postes de travail », doit faire l’objet d’une information/consultation du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT).
Alors, que faire face au lean  ? D’abord, se former et s’informer, à tous les niveaux de l’entreprise, salariés, représentants du personnel et syndicaux, médecins du travail… Ensuite, provoquer le débat au sein des entreprises, afin de se poser la question de la pertinence d’appliquer un tel projet «  a priori » sans analyse réelle du besoin.
Pour, au final, vraiment écouter ce qu’ont à dire les salariés sur leur travail…

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