Réduire le surtravail, nouvel horizon de la productivité

Harvard Business Review, 27 janvier 2020

Travailler moins pour gagner plus.

Nous vivons une époque bien mystérieuse. D’un côté, nous observons une baisse continue des gains de productivité depuis les années 1960, dans toutes les économies avancées. D’un autre, nous souffrons de l’intensification du travail. Tout se passe comme si nous dépensions une partie de notre temps pour rien, comme si une partie du travail ne créait pas de valeur, comme s’il y avait « surtravail ».

Quand les solutions précèdent les problèmes

Le surtravail trouve son origine dans la façon dont nous prenons les décisions en entreprise. Les travaux scientifiques dans ce domaine mènent à une première conclusion étonnante : la prise de décision est influencée par un jeu d’intérêts particuliers qui, bien qu’animé par une certaine rationalité des acteurs, finit par renverser totalement notre idéal de rationalité.

Dans l’idéal de rationalité, les problèmes précèdent les solutions : les actions, les tâches, les efforts qui composent le travail sont des réponses à des contraintes qui sont déjà là. Or ce n’est pas le cas. Dans une organisation, les solutions précèdent bien souvent les problèmes. Ceci pour une raison simple : tous les acteurs de l’entreprise ont intérêt à valoriser leur savoir-faire, plus globalement leurs ressources, et il leur faut pour cela détecter ou créer des opportunités.

Des conséquences sur le pouvoir de marché de l’entreprise

Cette première logique fondamentale a d’abord des conséquences sur le pouvoir de marché de l’entreprise, et donc sur sa capacité à valoriser les fruits du travail à un bon prix. Les configurations nuisant au pouvoir de marché de l’entreprise sont diverses.

Dans le pire des cas, le jeu des intérêts particuliers enferme la direction dans des schémas de pensée et d’action devenus inadaptés aux réalités du marché. Un tel verrouillage survient lorsque les acteurs ayant tiré profit des anciens schémas sont parvenus à former une coalition dominante.

Dans le meilleur des cas, l’adaptation aux réalités du marché est possible, mais elle est débridée : l’entreprise réplique systématiquement les initiatives prises par les concurrents, si bien qu’elle ne crée aucune différence durable. Cette autre dynamique peut émerger en l’absence d’une coalition dominante, car elle a le mérite de donner du travail à tout le monde. En revanche, elle a comme d’inconvénient d’épuiser toutes les ressources financières et humaines de l’organisation.

Façonner le jeu des intérêts particuliers

Orienter le jeu des intérêts constitue alors un enjeu crucial. Pour ce faire, plusieurs méthodes sont envisageables. La première consiste à impliquer des acteurs désintéressés dans les décisions. Une deuxième à modifier le contenu des intérêts en présence, en misant ici sur des mobilités fonctionnelles, là sur des changements dans la définition des rôles, ailleurs encore sur une modification des indicateurs de performance… La troisième méthode consiste à stimuler l’esprit critique des participants aux décisions, en usant par exemple de ce que les psychosociologues nomment « la procédure pre mortem ». Il s’agit de se poser la question suivante : « La solution que nous envisageons sera un échec. Quelles seront les causes de cet échec ? »

Le coût du management abstrait

Lorsque la logique qui va des solutions aux problèmes se conjugue avec le management abstrait, qui est une tendance répandue, on assiste alors à une augmentation des coûts de fonctionnement de l’entreprise.

Le management abstrait consiste à ne regarder l’entreprise qu’à travers des tableaux de bord, à travers les structures apparentes de l’organisation et à travers le travail prescrit. Par ces biais, on ne voit la réalité du travail et le comportement humain qu’en ce qu’ils s’écartent de ce que la direction avait prévu.

Cette dernière en tire des « diagnostics par l’insuffisance », qui débutent toujours par le mot « dysfonctionnement ». On voit alors le manque partout : manque de règles, manque d’outils, manque de clarté des rôles, manque de compétences… En partant de l’idée d’un manque, on est toujours tenté de le combler, jusqu’au trop-plein : on alourdit la structure, on alourdit les plans de communication, de sensibilisation et de formation.

En même temps qu’il montre le manque partout, le management abstrait tend à masquer la réalité du travail. Au pire, on ignore des problématiques de coopération qui dégradent la performance. C’est le cas, par exemple, lorsque des difficultés d’ajustement entre conception et fabrication occasionnent des incidents de production et de nombreux allers-retours entre les fonctions. Au mieux, on en perçoit les symptômes mais on n’en comprend pas les causes, ce qui mène à multiplier désespérément les tentatives pour « désiloter ».

La nécessaire reconnexion des décideurs au terrain

Tout cela nous ramène à une leçon donnée il y a bien longtemps par l’école française de sociologie des organisations : pour faire évoluer la réalité du travail, il faut commencer par s’y intéresser, par la comprendre ; cela implique de regarder ce que font les acteurs de l’entreprise plutôt que ce qu’ils ne font pas – pour reprendre la formule de Yves Morieux et Peter Tollman dans « Smart Simplicity ».

Autrement dit, il faut être à l’écoute du terrain, un terrain qui s’étend du premier étage au quinzième étage des bureaux des entreprises. Il est nécessaire de connecter les décideurs au terrain, soit en les outillant afin qu’ils puissent eux-mêmes porter un nouveau regard sur leur organisation, soit en leur apportant les informations et les analyses qu’on peut produire grâce aux sciences sociales. Car les bénéfices de la réduction du surtravail tiennent en peu de mots : travailler gagner moins pour gagner plus.

Olivier Tirmarche

Publié par anti-K