Ça se passe comme ça dans les usines Unilever

Le concept d’agilité, issu de l’ingénierie logicielle dans les années 90, a alimenté la réflexion sur le management pour donner lieu à de nouvelles formes d’organisation du travail.

Le management agile attire aujourd’hui de nombreuses entreprises qui souhaitent mettre en place une organisation du travail plus réactive, plus légère, et capable de plus de recul sur ses propres pratiques. Le concept séduit tellement qu’il est devenu un des objectifs affichés de nombreux projets de réorganisation.

Ce nouvel intérêt pour l’agilité n’est pas condamnable en lui-même. Les bases du management agile s’appuient sur l’intelligence collective, la rapidité et l’adaptabilité que permettent les nouvelles technologies et la maîtrise des processus d’amélioration continue. L’intelligence collective implique de valoriser et d’écouter les retours de terrain des salariés, qui sont alors parties prenantes des décisions concernant l’amélioration des processus. Sur ces fondements, l’agilité donne de nouvelles responsabilités et de nouveaux pouvoirs aux salariés.

Pourtant, les organisations agiles que nous rencontrons aujourd’hui sont bien souvent éloignées de ces principes fondamentaux et ont souvent des effets délétères sur les conditions de travail et la santé des salariés. Certaines d’entre elles se prétendent agiles tout en limitant fortement les marges de manœuvre des salariés en imposant notamment une forte pression sur les ressources humaines ou temporelles. Les propositions des salariés sont systématiquement refusées fautes de moyens.

L’agilité sert alors de prétexte à une dérégulation du rythme des changements : les salariés sont soumis à un rythme effréné de transformation des outils, des processus ou encore des organisations pour les besoins d’une amélioration continue. Les salariés ne sont pas réellement intégrés aux décisions sur l’organisation et ses évolutions et doivent simplement s’adapter, se transformer, s’organiser en fonction des besoins de l’entreprise elle-même, sans que le management ne prenne la responsabilité des décisions.

Outre les difficultés opérationnelles que posent un tel rythme de transformation sans phase de stabilisation, les efforts d’adaptation continus mènent à des niveaux de fatigue voire d’épuisement considérables qui peuvent laisser des traces durables sur l’état de santé des salariés. 

Il est donc nécessaire d’être particulièrement attentif, lors de mise en œuvre d’organisations inspirées du management agile, à la prise en compte réelle des retours de terrain et du ressenti des salariés, mais aussi à leur état de santé initial et donc à leur capacité à absorber de nouveaux changements.

Publié par JDS