la grande lessive des géants des biens de consommation

Procter & Gamble a annoncé l'arrêt ou la cession sur deux ans de 90 à 100 marques. Ses concurrents, Nestlé et Unilever, cherchent eux aussi à rationaliser leurs portefeuilles de labels.

« Difficile de croire que nous avons commencé par vendre des bougies et des savons ». Lorsque Alan George Lafley mesure le chemin parcouru depuis 1837 par Procter & Gamble, le plus frappant reste la spectaculaire diversification du fabricant des couches Pampers, des lessives Ariel et des rasoirs Gillette. Le groupe aux 84 milliards de dollars de chiffre d'affaires veut désormais dégraisser son portefeuille de marques. Massivement. « Nous allons devenir un groupe plus petit et moins complexe, plus facile à opérer », justifie A.G. Lafley. Revenu aux commandes de P & G l'an dernier, le PDG a intensifié le programme de réductions et annoncé la semaine dernière l'arrêt ou la cession de 90 à 100 marques pour se concentrer sur 70 marques stratégiques - qui représentent tout de même 90 % du chiffre d'affaires du groupe. Le premier grand coup de ciseaux a été donné en avril dans la division « pet food », qui était qualifiée d'« erreur stratégique » par les analystes.

Procter & Gamble est loin d'être le seul à réduire son portefeuille de marques. Nestlé, qui a vendu ces derniers mois les boissons Juicy Juice, sa marque de nutrition sportive PowerBar ainsi que sa société Joseph's Pasta, est également déterminé à faire un tri pour se centrer sur les marques à forte croissance. Entre 2009 et 2013, l'allemand Henkel avait aussi réduit de 1.000 à 400 le nombre de ses marques. Même constat pour Unilever, qui a récemment décidé d'éliminer 30 % de ses références et a cédé plusieurs grandes marques dans l'agroalimentaire (sauces, beurre de cacahuète, « Slim-Fast »), sa branche la moins porteuse, pour se concentrer sur ses marques « blockbusters » dans l'hygiène-beauté (Axe, Dove, Signal…). Au début des années 2000, le groupe s'était déjà délesté de 1.200 marques sur 1.600.

Un contexte de croissance molle

A quoi tient ce nouveau tour de vis ? Dans un contexte de croissance molle - minimale dans les pays matures, en dessous des niveaux récents dans les pays émergents - les géants de la grande consommation ont sous-performé en bourse ces dernières années et sont poussés à se remettre en question, en se recentrant sur leur coeur d'activité ou en se positionnant sur des métiers plus fructueux. « Ce sont toujours des arbitrages difficiles à prendre, explique Grégoire Baudry, chez Bain & Company. Certains groupes se sont montrés plus efficaces en creusant leur sillon sur leur coeur d'activité : en renforçant sa cohérence on simplifie le message d'un point de vue boursier, on se concentre sur les batailles qui comptent. D'un autre côté, varier les métiers pallie les dépendances saisonnières ou contextuelles. » Se focaliser sur un nombre limité de marques permet aussi de réduire les coûts marketing, de gagner en efficacité. Il est plus aisé de décliner une même marque dans plusieurs régions du monde plutôt que de repartir de zéro en termes d'image, de packaging et de marketing.

L'exercice a toutefois des limites. Certains secteurs, comme l'eau ou les aliments pour lesquels les goûts varient d'une région à l'autre, demeurent très « locaux ». « La margarine Saint-Hubert 41, qui propose un goût plus beurré, résiste très bien à Unilever en France. De manière générale il est plus facile de lancer une marque mondiale dans les dentifrices que dans les cornichons », remarque Grégoire Baudry. Et, à trop vouloir faire le pari des marques mondiales, les géants de la consommation pourraient s'éloigner des attentes de certains de leurs clients.

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