SYNDICAT CGT UNILEVER FRANCE HPCI

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Syndicat CGT Unilever HPCI France

notes d'information cgt unilever

Publié le par Syndicat CGT Le Meux
Publié dans : #Notes d'information Cgt Unilever

Le couple de sociologues de la grande bourgeoisie analyse pour Politis la trajectoire d’Emmanuel Macron, « mandaté par la classe dominante pour donner un grand coup de balai sur les divisions politiques, qui paralysent les intérêts de l’oligarchie ». Il dénonce également la « corruption de classe » que révèlent les « affaires » récentes.

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Whirlpool : quand Marine Le Pen refusait de lutter contre les délocalisations

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La visite « surprise » de Marine Le Pen aux salariés en grève de Whirlpool d’Amiens, ce 26 avril 2017, est d’un cynisme sans nom, quand on s’intéresse au vote des députés FN au Parlement européen. La candidate du FN a décidé in extremis de perturber le déplacement d’Emmanuel Macron, venu dialoguer avec les représentants syndicaux et les salariés de l’usine. Celle-ci sera délocalisée à Lodz en Pologne.

Coût social : 290 emplois directs supprimés, et le double d’emplois indirects menacés. Les salariés de l’usine avaient pourtant accepté une augmentation de leur temps de travail, une flexibilité importante dans les horaires, et déjà vécu plusieurs plans de licenciement. Qu’importe ! La Pologne demeure moins chère, et les actionnaires peuvent s’augmenter : « Whirlpool Corporation a approuvé une augmentation de 10 % du dividende trimestriel sur les actions de la société », révèle le 24 avril le journaliste François Ruffin, fondateur du journal Fakir et candidat aux législatives à Amiens (lire ici).

Que Marine Le Pen se préoccupe du sort des salariés dont les usines sont délocalisées est une nouveauté. Le 4 octobre 2016, plusieurs groupes parlementaires européens proposent au vote une résolution « sur la nécessité d’une politique européenne de ré-industrialisation au regard des affaires Caterpillar et Alstom ». Les deux groupes viennent alors d’annoncer d’importantes délocalisations et suppressions de poste. Caterpillar supprime 2500 emplois de son usine de Charleroi en Belgique, tandis qu’Alstom annonce la fermeture de son site de Belfort, impliquant la suppression de 400 emplois.

Les parlementaires profitent de ces deux exemples pour demander à la Commission européenne de redéfinir une politique industrielle européenne. Objectif : éviter que des usines soient déplacées vers des pays avec « des protections sociales et environnementales plus faibles que celles appliquées par l’industrie européenne », répondre à « la nécessité de sécuriser les emplois industriels européens », en particulier pour des secteurs stratégiques comme le transport ferroviaire, et créer « des emplois de qualité, aptes à permettre des bénéfices tangibles pour les citoyens européens » [1]. Le but est de mettre fin à la concurrence entre bassins d’emplois européens, et de prévenir de futures délocalisations hors des frontières de l’Europe.

Invités à se prononcer, 18 députés FN, dont Marine Le Pen, ont voté… contre. Mireille d’Ornano était absente et Florian Philippot s’est prononcé pour, comme le montre le site indépendant votewatch.eu qui suit l’activité des parlementaires européens. Malgré l’opposition du FN, la résolution visant à freiner les délocalisations a été adoptée.

 

Vote des eurodéputés FN le 4 octobre 2016, sur la nécessité d’une politique européenne de ré-industrialisation

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Macron, c'est le gars qui met une casquette pour brader ensuite l'entreprise.

Macron, c'est le gars qui met une casquette pour brader ensuite l'entreprise.

CI-DESSOUS : Extrait de l’émission Spécial Investigation du 9 novembre 2016 : Anti-corruption, l'arme fatale américaine. Cet extrait montre la partie qui dénonce la responsabilité d'Emmanuel Macron dans la vente d'Alstom à General Electric, alors qu'Arnaud Montebourg avait bloqué la vente par décret.

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PAR FSC

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Portland : une ville américaine contre les multinationales
 

Considérée comme la capitale de l’Amérique « bobo », la ville de Portland, sur la côte Ouest, a multiplié les initiatives politiques ciblant les multinationales. Après avoir imposé une surtaxe sur les firmes trop inégalitaires sur le plan salarial, la municipalité vient de décider de se désinvestir totalement de toutes les grandes entreprises.

On savait que certaines collectivités locales, sous l’aiguillon de campagnes citoyennes, pouvaient être amenées à prendre position contre des entreprises, à cesser leurs relations commerciales avec elles, à les boycotter, ou à s’en désinvestir financièrement. C’est ainsi que récemment la ville de Paris a décidé de ne plus se procurer le sable de l’opération « Paris Plage » auprès de Lafarge. Une décision motivée par les activités douteuses de cette dernière dans le cadre de la guerre civile syrienne et par son souhait affirmé de participer à la construction du mur anti-migrants voulu par Donald Trump à la frontière États-Unis-Mexique (lire notre article). La municipalité de Portland, aux États-Unis, vient de passer à l’étape supérieure, en décidant de se désinvestir purement et simplement de toutes les multinationales, quelles qu’elles soient.

Selon le récit du média américain TruthOut, cette mesure est le résultat d’une lutte de longue haleine menée par la société civile locale. Portland s’était déjà positionnée contre les énergies fossiles en se désinvestissant des entreprises pétrolières et charbonnières et en interdisant toute nouvelle infrastructure liée aux énergies fossiles sur son territoire. (Plusieurs terminaux d’exportation de charbon ou de gaz sont projetés sur la côte Ouest des États-Unis.) Récemment, la municipalité a décidé de couper ses liens financiers avec une banque locale finançant le Dakota Access Pipeline, cet oléoduc emblématique combattu par les Sioux (lire notre article). Elle était pressée par les militants d’en faire de même pour des firmes comme Wells Fargo ou Caterpillar, impliquées dans l’industrie des prisons privées ou dans les colonies israéliennes illégales en Palestine. Finalement, le conseil municipal de Portland a décidé, plutôt que de devoir mettre à jour sa liste chaque année, de renoncer totalement à ses investissements dans des multinationales quelles qu’elles soient. Ceci malgré les réticences du maire et du trésorier de la ville, qui craignaient la perte de revenu que ce désinvestissement risque d’entraîner.

Portland détient un portefeuille d’investissement de 1,7 milliard de dollars en titres et obligations. Elle laissera ses obligations actuelles dans des multinationales arriver à expiration et ne les renouvellera pas. L’argent de la ville sera investi dans d’autre types d’obligations. Portland envisage aussi de créer une banque municipale pour contribuer au financement de l’économie locale, au lieu de passer par des investissements financiers dans des multinationales.

Contre les rémunérations patronales excessives et les inégalités salariales

Cette initiative inédite n’est pas une première pour Portland. En décembre 2016, la municipalité avait déjà passé une ordonnance visant à surtaxer les entreprises qui présenteraient de trop fortes inégalités salariales. Concrètement, les firmes dont les dirigeants gagnent plus de 100 fois le salaire médian de leurs employés verront leur impôt sur les sociétés augmenter en conséquence. Selon le média américain Yes ! Magazine, la ville attend de cette mesure entre 2,5 et 3,5 millions de dollars de recettes fiscales supplémentaires, qui seront affectées en priorité aux programmes d’aide aux sans-abri.

La proportion de 100 fois le salaire médian peut déjà sembler très élevée, mais selon l’Institute for Policy Studies, un think tank progressiste qui fait campagne pour l’adoption de cette mesure à Portland et ailleurs [1], pas moins de 500 multinationales américaines présentes localement, parmi lesquelles Chevron, Nike, McDonald’s ou Microsoft, sont potentiellement concernées. 90% des recettes attendues proviendraient de ces grandes multinationales. En 2014, l’écart moyen aux États-Unis entre la rémunération du PDG et le salaire médian était de 300, contre seulement 20 dans les années 1960.

Olivier Petitjean

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Photo : Maciek Lulko CC

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Les chômeurs : laissés-pour-compte des politiques d’austérité qui font le lit du FN

Le chômage repart à la hausse en catégorie A : + 1,2% (sur 3 mois) en mars. Le niveau atteint en fin de quinquennat est très élevé : 3 508 100, contre 2 922 100 à l’arrivée de Hollande, soit 20% d’augmentation.
Dans tous les cas, l’extension de la précarité est toujours là. C’est ainsi que le chiffre de la catégorie B (personnes en activité réduite de 78 heures maximum) baisse inhabituellement de 1,3 % et la catégorie C (personnes ayant exercé une activité réduite de plus de 78 heures) continue d’augmenter de +0,6 %.
Le total B et C reste à un niveau record : 1 995 700 contre 1 425 000 en mai 2012.
Même le chômage des moins de 25 ans augmente (+ 0.8%) et, cela, d’autant plus qu’on note une forte présence des jeunes dans ces catégories où la précarité explose.
Les seniors encore les dindons de la farce
Les seniors (+ de 50 ans) sont toujours de plus en plus nombreux à rejoindre les rangs des privés d’emploi. Ils sont aujourd’hui 1 357 100. Cela fait 11 mois consécutifs que leur nombre ne cesse d’augmenter. En avril 2016, ils étaient 1 288 500 pour les catégories ABC, soit +5,3% sur la période.
Les signataires de la dernière convention assurance chômage ont décidé le 28 mars dernier de couper dans les droits des 50/55 ans. En supprimant jusqu’à un an de leur durée d’indemnisation, une partie d’entre eux risque de ne pas renouveler leur inscription à Pôle Emploi et ne se trouvera donc plus dans les chiffres. La convention prévoit d’inciter les demandeurs d’emploi seniors à partir en formation : quand on sait que le nombre de retour à l’emploi durable après formation n’est que de 17%, comment croire qu’avec de tels objectifs on puisse faire baisser durablement les chiffres du chômage ? Rappelons que les seniors sont plus souvent victimes du chômage de longue durée.
Le 1er-Mai pour faire barrage au FN et pour des revendications sociales y compris pour les privés d’emploi.
L’augmentation de la précarité, l’augmentation du nombre de chômeurs seniors sont autant de coups portés aux salariés de notre pays. C’est pourquoi la CGT appelle l’ensemble des salariés et des organisations syndicales à faire du 1er-Mai une journée de mobilisation, de lutte et d’expression revendicative exceptionnelle, une journée de rassemblement pour faire barrage au FN, pour faire échec aux politiques d’austérité et pour les droits des travailleurs, le progrès social, la liberté, l’égalité, la justice, la fraternité, la paix, la démocratie et la solidarité internationale.

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Le MEDEF choisit son camp : GATTAZ soutient MACRON

Le patron des patrons accorde son soutien à Emmanuel Macron et se dit prêt à « résister » au FN

Officialisant son soutien à Emmanuel Macron, Pierre Gattaz a souhaité devenir le «partenaire» du leader d'En Marche!. Le président du Medef n'a pas hésité pas à évoquer la résistance au nazisme en cas de victoire du Front national.

« Nous sommes aujourd'hui derrière le candidat Emmanuel Macron, en tout cas sur le plan économique et social. Il n'y a pas l'ombre d'une hésitation », a déclaré le 24 avril Pierre Gattaz, président du Medef, le « syndicat des patrons » au cours d'un entretien avec l'agence de presse AFP.

Le patron des patrons s'est par ailleurs dit « rassuré » de constater qu'un des deux candidats qualifiés pour le second tour avait un programme économique allant « dans le bon sens », à ses yeux. Il a néanmoins estimé qu'il ne s'agissait pas d'un « blanc seing » accordé au candidat d'En Marche! .

[…]

LIEN VERS LA SUITE DE L’ARTICLE CI-DESSOUS :

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26,5 % des assurés sociaux ont renoncé à se faire soigner en 2016 par manque d’argent

 

Appli Ameli

Plus d’un quart des personnes se rendant dans les caisses d’assurance maladie renonceraient aux soins par manque d’argent.

26,5 % des assurés sociaux ont renoncé à se faire soigner en 2016, selon l’Observatoire des non-recours aux droits et services, Odenore.

La Caisse nationale d’assurance-maladie a chargé l’Observatoire de sonder 29.000 patients se présentant dans les CPAM. 

Environ 39 % des assurés interrogés renoncent aux prothèses dentaires (sans plafond tarifaire jusqu’en 2017), 34 % sur des soins dentaires conservateurs, avec pourtant des tarifs régulés. Viennent ensuite les consultations de spécialistes, l’ophtalmologie et les lunettes.

Plusieurs CPAM ont réagi en instaurant des dispositifs pour réamorcer la dynamique de soins chez ceux et celles qui ont jeté l’éponge par manque d’argent. Dans le Gard et dans la Somme, départements pionniers, l’effort porte d’abord sur le repérage des personnes dans le besoin, en mobilisant les agents d’accueil, les personnels des centres d’examen, mais aussi les professionnels de santé libéraux.

La généralisation à tout le territoire français devrait s’achever d’ici à un an. Un premier bilan montre que dans le Gard, un dossier sur trois a abouti à la réalisation de soins.

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Après plusieurs semaines de réflexions et d’incertitudes sur les marchés, les plans d’Unilever ont enfin pris forme début avril. Faisant suite au rejet de l’OPA de Kraft Heinz fin février, le géant anglo-néerlandais des produits de grande consommation a annoncé en début de mois les résultats de sa revue stratégique.

Revue stratégique correspondant aux attentes du marché
 

Le groupe va donc lancer un plan de rachat d’actions à hauteur de 5 milliards d’euros, associé à  une hausse du dividende de 12% et un plan de réduction de coûts de 6 milliards d’euros. Cette annonce était anticipée par les marchés mais se révèle plus dynamique que prévu.

 

Le groupe a également annoncé une réorganisation de son pôle alimentation en regroupant au sein d’une même division ses glaces et ses thés avec les autres produits alimentaires, moutardes, mayonnaises, soupes. Il vise ainsi une marge opérationnelle de 20% d’ici 2020 contre un peu plus de 16% aujourd’hui.

Unilever va aussi se séparer de sa division margarine et en espère entre 6 et 7 milliards d’euros de valorisation. Cette décision, qui était à l’étude depuis de nombreux mois, est enfin concrétisée et satisfera ainsi les actionnaires qui critiquaient le faible taux de croissance de cette division.

Enfin, le PDG Paul Polman a annoncé une modification de sa structure de cotation qui était jusqu’ici bicéphale puisque le groupe était à la fois côté à Londres et Rotterdam.

A court terme, Unilever ne devrait plus être coté que sur une place, il n’y aurait plus qu’un siège social et un conseil d’administration. D’un point de vue pratique, cela facilitera les opérations d’acquisitions ou de ventes d’actifs. Mais ce changement devrait également donner lieu à d’intenses tractations entre Londres et Rotterdam pour garder le siège du groupe. Au delà des symboles politiques que ce choix induit, les enjeux se situeront principalement sur des questions de fiscalité et de protection contre les OPA.

Ces annonces peuvent-elles offrir de nouvelles opportunités de croissance ?

Somme toute, ces annonces sont relativement conformes à ce qu’attendaient les marchés et les principaux analystes suivants la valeur.

A la suite de l’offre de Kraft Heinz, il était crucial pour Unilever de récompenser la fidélité de ses actionnaires et de satisfaire leurs attentes en termes de dividendes. La réponse est également très classique puisque le groupe réputé jusqu’alors pour sa stratégie financière de long-terme, adopte finalement des mesures habituelles de réductions de coûts et d’augmentation des dividendes proches de ce que l’américain Kraft Heinz, connu pour ses pratiques financières agressives, aurait pu envisager.

Si ces mesures correspondent donc aux attentes des marchés, changent-elles pour autant la donne sur le potentiel de croissance d’Unilever. Sur ce point, les analystes restent dubitatifs. Que peut-on en conclure ?

Tout d’abord, Unilever, en augmentant son niveau de dette via son plan de rachat d’actions et en renforçant son plan de réduction de coûts, n’est plus réellement opéable sur le court terme. D’autre part, avec la vente de sa division margarine et la simplification de sa structure de cotation, l’entreprise se positionne clairement pour un projet d’acquisition d’envergure.

Si pour l’instant, la seule annonce dans ce domaine concerne le rachat d’un spécialiste new yorkais de la mayonnaise et du ketchup bio, Sir Kensington’s, pour un montant avoisinant les 150 millions d’euros, il y a fort à parier que les ambitions d’Unilever ne s’arrêteront pas là. Ce deal, en préparation depuis le mois de novembre, confirme juste la volonté du groupe de se positionner sur des produits premium, à l’opposé de la culture de Kraft. Mais le pôle alimentation d’Unilever est de moins en moins rentable et le marché reste en attente d’une opération plus importante qui dessinerait le nouveau visage du groupe pour les années à venir. L’alimentaire disparaitra-t-il d’Unilever in fine ? L’entreprise deviendra-t-elle un pure-player des cosmétiques et des produits d’entretiens comme l’anticipent certains analystes ? Tout est ouvert et les spéculations vont bon train.

Les marchés semblent désormais disposés à laisser au PDG Paul Polman le temps nécessaire pour générer de la valeur. Si le cours de l’action poursuit sa progression vers les 50 euros, la pression qui pesait sur ses épaules retombera naturellement.

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Jean-François Manzoni, le nouveau président de l’IMD, a théorisé le syndrome de l’échec programmé. C’est-à-dire comment un dirigeant peut conduire d’excellents collaborateurs à devenir moins performants. Il explique comment sortir de cet effet Pygmalion inversé

 

Jean-François Manzoni préside l’IMD de Lausanne, depuis le 1er janvier, après y avoir été enseignant. Passé par le Canada, Harvard et Singapour, le Français de 56 ans est connu pour ses travaux sur les relations dysfonctionnelles dans le monde de l’entreprise. Spécialiste du leadership, il explique comment la tendance à attribuer des étiquettes, dans le monde de l’entreprise comme en dehors, met en place des cercles vicieux qu’il est très difficile de briser.

– Nouveau président de l’IMD, vous avez théorisé le syndrome de l’échec programmé. De quoi s’agit-il?

– Ce syndrome explique comment de bons managers amènent d’excellents employés à échouer. Avec mon collègue Jean-Louis Barsoux, qui est aujourd’hui senior research fellow à l’IMD, nous avons démontré que lorsqu’un supérieur commence à avoir des doutes sur l’efficacité d’un collaborateur ou d’une collaboratrice, une dynamique particulière se met en place. Le patron donne des instructions de plus en plus spécifiques, effectue un suivi de plus en plus serré et devient de plus en plus tendu dans les échanges avec le collaborateur, même s’il essaiera de le dissimuler.

– Avec quelles conséquences?

– Dans les faits, les collaborateurs perçus comme non performants comprennent bien qu’ils agacent leur supérieur. La supervision plus stricte dont ils font l’objet provoque une baisse de leur motivation et de leur confiance en eux, ce qui se traduit immanquablement par une baisse de leur performance. Un cercle vicieux se met en place.

– Pourquoi les managers ne s’aperçoivent-ils pas qu’ils ont cette approche dysfonctionnelle des problèmes?

Pour trois raisons. Premièrement, le processus est autoréalisant. Le patron estime avoir fait de son mieux pour aider son collaborateur, mais il a instauré une dynamique qui mine la performance de ce dernier. Le supérieur observe ensuite une faible performance de la part du collaborateur, ce qui le conforte dans son opinion de départ.

– Deuxième raison?

– C’est le biais de confirmation. L’être humain voit ce qu’il veut voir, interprète les informations selon ses opinions et se souvient souvent des choses de façon biaisée. Dans notre exemple, le cadre ne voit plus les bonnes performances de son collaborateur. Ce dernier était mauvais, disons, 30% du temps; par son comportement, son supérieur le rend mauvais, disons, 60% du temps et ne voit plus les 40% restants de bonne performance. Ou alors il attribue les choses bien faites à des facteurs extérieurs («c’était très facile, on l’a aidé, il a eu beaucoup de temps»). C’est une réduction de dissonance cognitive: l’être humain n’aime pas avoir deux opinons contraires dans son esprit.

– Dernier facteur?

– En cours de processus, le collaborateur s’aperçoit de tout cela et perd de sa considération pour son supérieur. Il ou elle lui colle à son tour une étiquette négative et se comporte d’une façon qui trahit cette croyance. Le supérieur finit par le percevoir, ce qui a deux conséquences. Un: le supérieur se trouve renforcé dans le peu d’estime qu’il ou elle avait déjà pour son collaborateur. Deux: l’employé crée aussi un processus autoréalisant avec son patron: à chaque fois que le cadre réagit de la bonne façon, l’employé ne le verra pas, car il exclura à son tour les informations non congruentes. En résumé, deux cercles vicieux sont à l’œuvre et se renforcent mutuellement.

– En début d’entretien, vous avez mentionné que «de bons managers amènent d’excellents employés à échouer». La dynamique pernicieuse que vous venez de décrire n’est-elle pas l’apanage des mauvais dirigeants?

– Pas du tout, tout le monde le fait. Souvent avec les meilleures intentions, d’ailleurs. Ce comportement n’est pas déraisonnable de la part des patrons, qui souvent espèrent seulement limiter la casse. Il existe des managers pathologiques ou pervers, mais ils représentent un très faible pourcentage. En revanche, les relations de travail difficiles sont extrêmement fréquentes.

– Est-ce que seuls les cadres ou dirigeants lancent ces dynamiques?

– Il se peut aussi que le collaborateur soit à l’origine de la dynamique de l’échec programmé. Par exemple lorsqu’un nouveau patron arrive, qui succède à un dirigeant qui était très apprécié. Le nouveau venu est mal connu, un collaborateur peut se sentir irrité et il peut tout à fait créer un échec programmé pour le nouveau patron.

– Quelles sont les voies de sortie de cette dynamique?

– En l’absence d’une résolution efficace, qui n’est pas évidente compte tenu des caractéristiques de cette dynamique, la sortie est souvent douloureuse: dans beaucoup de cas le collaborateur quitte le poste – volontairement ou pas. Lorsque l’employé «s’accroche», la situation peut demeurer difficile pendant un certain temps, voire même devenir franchement pénible quand le patron désespère de voir l’employé partir et sous le coup de sa frustration devient de plus en plus intransigeant, voire parfois même imbuvable avec le collaborateur. Heureusement, il est possible d’interrompre ces dynamiques de façon plus productive.

– Comment?

– En réalité, 50% de la bataille consiste à se rendre compte que l’on est pris dans le cercle vicieux décrit plus haut. Ensuite, il faut mettre en place un dialogue, qui permet au patron de verbaliser ses craintes quant à la performance d’un collaborateur, tout en étant conscient des conséquences de son propre comportement. Pour un manager, il n’est pas souhaitable de se comporter de la même façon avec tout le monde. Il faut trouver un moyen de s’impliquer davantage avec ceux qui en ont besoin, d’une façon qui ne soit pas démotivante ni déshumanisante.

– Est-ce que ce syndrome peut aussi exister entre différents services d’une entreprise, par exemple?

– Absolument! Ce syndrome n’est pas un phénomène individuel, il est propre à l’humain, qui «colle des étiquettes» sur ses semblables: «bon» ou «pas bon», «sympa/pas sympa», «ambitieux/mollasson». Un groupe peut tout à fait coller une étiquette négative sur un autre groupe. Et il se trouve que toutes les étiquettes négatives sont autoréalisantes. On le voit aussi avec des clients.

– Comment?

– Lorsqu’on estime qu’un client est pénible, on l’écoute moins et avant de le rencontrer, on se prépare à affronter quelqu’un de perçu comme pénible. Or ce quelqu’un s’est probablement préparé de la même façon pour cette rencontre. En sortant du meeting, tout le monde se dit «heureusement qu’on était bien préparés»… Vous avez le même phénomène avec les parents et les enfants. Si les parents estiment qu’un enfant n’est pas très doué, la dynamique est lancée…

– Dans le monde de l’entreprise, est-ce que le niveau hiérarchique a une influence sur l’émergence ou non de ces dynamiques?

– Pas vraiment, on retrouve cette dynamique à tous les étages de l’entreprise et de la société. Par exemple, on l’observe dans les comités de direction et au sein des conseils d’administration La même chose se produit dans les relations interculturelles, par exemple entre les Alémaniques et les Romands. Avant un meeting, chacun se prépare en fonction de ses stéréotypes et en ressort conforté dans les étiquettes qu’il a attribuées.

– Des individus sont-ils préparés naturellement à être des leaders?

– Oui, une dimension génétique existe clairement. Chacun d’entre nous naît avec des prédispositions à tel ou tel autre type de comportement. Viennent ensuite un processus de développement, un processus éducatif, des expériences formatrices, qui renforcent un certain nombre de tendances. A un certain âge, votre réseau de connexions neuronales vous donne une propension à vous conduire d’une certaine façon. Cette tendance va rendre plus facile la pratique de certains aspects du leadership, et, probablement, d’autres aspects plus difficiles. Quelqu’un de charismatique et d’énergique sera plus enclin à porter une salle par son charisme et son énergie. Ce n’est pas nécessairement le genre de personnes qui écoutent le mieux «naturellement». Heureusement, on peut développer sa capacité à écouter.

– Quelle dimension est plus importante, l’inné ou l’apprentissage?

– Les deux dimensions sont importantes, il ne faut pas essayer de les opposer. Vous ne pouvez plus rien faire vis-à-vis de votre programmation génétique ni vis-à-vis de vos expériences formatrices. Ce train a quitté la gare! Par contre, vous pouvez investir temps et énergie dans le développement de «votre version 2.0»: au lieu de toujours réagir de la même façon, on peut comprendre les mécanismes qui nous conduisent à agir de telle ou telle manière et développer la capacité de se conduire de façon plus productive la prochaine fois.

– Après des événements chocs comme le Brexit ou l’élection de Trump en 2016, le système international est-il sur la voie d’un échec programmé?

– Il est évident que nous vivons dans une période délicate, marquée par plusieurs inquiétudes majeures. Elles incluent la perte de confiance des citoyens envers le système économique et politique et les élites qui les animent – perte de confiance qui dans beaucoup de pays ouvre la porte au populisme et à la tentation protectionniste. Il y a également les enjeux écologiques, mais aussi le financement des systèmes de santé face à une population vieillissante et des systèmes de retraite dans un contexte de faible taux de rendement. Dans ce contexte, la difficulté pour les leaders consiste à expliquer calmement, honnêtement et avec empathie l’ampleur des problèmes, puis de proposer des solutions qui ne sont malheureusement pas instantanées. La tâche des leaders d’aujourd’hui est très difficile, car ils doivent «vendre de la douleur» et encourager la gratification différée. Ceci dit, je ne crois pas qu’il faille céder au pessimisme.

– Pourquoi?

– Malgré cet environnement volatile et complexe, nous jouissons toujours d’une sécurité relative, d’un système de santé et de systèmes de retraite qui fonctionnent. A travers le monde, le système économique des trente dernières années a sorti des centaines de millions de gens de la pauvreté. La mondialisation a produit des effets extraordinairement positifs! Malheureusement, les coûts et bénéfices de ce système n’ont pas été répartis de façon uniforme, entre les pays (certains pays ont plus bénéficié que d’autres) et à l’intérieur de chaque pays (où certains groupes ont plus bénéficié que d’autres).

– Comprenez-vous qu’on montre du doigt les élites qui seraient coupées des réalités?

– Oui. La révolte contre les élites politiques, industrielles et culturelles est bien réelle, même si elle est plus perceptible dans certains pays que dans d’autres.

– L’IMD forme aussi des élites…

– L’IMD forme des managers et des patrons qui sont en effet en position d’autorité, à un niveau ou à un autre. Nous travaillons directement avec près de 10 000 managers par année, et beaucoup plus indirectement par la dissémination de nos recherches. Notre rôle est d’aider ces managers à devenir de meilleurs patrons et à bâtir des organisations plus performantes à court, moyen et long terme. L’amélioration de la performance individuelle et organisationnelle est en partie une science, à travers la recherche qui y est consacrée à l’IMD et ailleurs, mais elle reste aussi en partie un art. Quand à l’aspect leadership en tant que tel, je ne suis pas sûr que le leadership s’enseigne. Par contre, je suis sûr qu’il s’apprend. Notre rôle est d’aider ces patrons à vouloir et pouvoir développer leurs capacités managériales. Sumantra Ghoshal, l’une des références pour le management, disait que le rôle d’un leader n’est pas de présider à l’inévitable, mais plutôt de produire un résultat qui n’aurait pas été atteint sans son intervention. Et j’ajouterais aujourd’hui «atteindre ce résultat d’une façon qui laisse le système économique, écologique et social en au moins aussi bon état.» Nous avons donc un rôle important à jouer et nous prenons ce rôle très au sérieux.

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«Sans moi le 7 mai»,  l'abstentionnisme gagne Twitter

Poussée par les militants de la France insoumise qui se refusent à choisir entre le «fascisme néolibéral» d'En Marche ! et le «fascisme» du Front national, une vague abstentionniste inonde Twitter. Le «front républicain» ne fait plus recette.

Le résultat du premier tour de l'élection, qui a vu la qualification des candidats d'En Marche! (EM), Emmanuel Macron, et du Front national (FN), Marine Le Pen, est un signe indiscutable de la recomposition du paysage politique français. Les candidats des partis historiques de droite comme de gauche, Les Républicains et le Parti socialiste, n'ont pas franchi la rampe.

Mais ce vote ne satisfait pas pour autant de nombreux électeurs, qui ne se retrouvent toujours pas dans les idées défendues par les deux finalistes. Les internautes ont en effet pris d'assaut le réseau social Twitter au lendemain de l'élection pour faire part de leur intention de ne pas aller voter au second tour, le hashtag «#SansMoiLe7mai» pointant à la première place des tendances en France.

Parmi les mécontents, de nombreux supporters de Jean-Luc Mélenchon qui souhaitent faire passer la barre des 50% à l'abstention.

Le monde des AFFAIRES, au sens propre comme au sens figuré, présent au deuxième tour de la PRÉSIDENTIELLE

Par El Diablo

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Se syndiquer CGT ?

Certains diront « à être défendu », d’autres « à lutter tous ensemble ». En fait, les deux idées sont inséparables. Le syndicat sert à s’unir, à s’organiser et à agir collectivement pour se défendre dans la lutte des classes et conquérir de nouveaux droits.
Le syndicat d’entreprise est la base du syndicalisme, car situé au plus près du salarié. Il fonctionne avec les syndiqués qui proposent, orientent et décident de l’activité.

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